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11 August 2020

face aux nouvelles mutations énergétiques mondiales…



Professeur des universités, expert international Dr Abderrahmane MEBTOUL

Lors du Conseil des Ministres en date du 12 juillet 2020, le Président de la république Mr Abdelmadjid TEBBOUNE a tracé la feuille de route du secteur de l’énergie, relevant la stagnation dans laquelle se trouve ce secteur depuis des décennies, empêtré dans les schémas de production classiques et perdant de vue les énormes potentialités que recèle le pays. Il adonné des instructions afin de réaliser un audit profond au niveau de SONATRACH qui procure avec les dérives plus de 98% des recettes en devises, pour une évaluation de son patrimoine, la réduction du nombre de ses représentations à l’étranger, la diminution des postes de responsabilités qui ne sont pas liés au rendement ou à la rentabilité de l’entreprise et le passage d’une gestion qui date d’une époque révolue vers une comptabilité analytique saine. Cette présente contribution est une réactualisation de ma contribution parue au niveau de la revue de la prestigieuse école HEC de Montréal ( Canada) en décembre 2011, dont je remercie mon ami le professeur Taieb HAFSI, sous le titre « pour un nouveau management stratégique de Sonatrach » d’une brûlante actualité face à ces nouvelles orientations

1.- Possédant un important vivier de cadres compétents, malgré la déperdition de ces dernières années, en ce mois de juillet 2020, Sonatrach c’est l’ Algérie et l’Algérie c’est Sonatrach. Enjeu énorme de pouvoir, tant les dirigeants que toute la population algérienne sont attentifs à sa gestion et son devenir en attendant une stratégie hors hydrocarbures, dans le cadre de la chaîne des valeurs internationales, fonction de profondes réformes structurelles qui déplacement les segments de pouvoir assis sur la rente, le Conseil national de l’énergie étant l’ organe suprême de toute stratégie énergétique. Selon la loi en vigueur, il est chargé d’assurer le suivi et l’évaluation de la politique énergétique nationale à long terme, notamment de la mise en œuvre d’un plan à long terme destiné à garantir l’avenir énergétique du pays; d’un modèle de consommation énergétique en fonction des ressources énergétiques nationales, des engagements extérieurs et des objectifs stratégiques à long terme du pays ; de la préservation des réserves stratégiques du pays en matière d’énergie; des stratégies à long terme de renouvellement et de développement des réserves nationales en hydrocarbures et leur valorisation ; de l’introduction et du développement des énergies renouvelables ; des schémas d’alliances stratégiques avec les partenaires étrangers intervenant dans le secteur de l’énergie et des engagements commerciaux à long terme. Au niveau des prérogatives, ce n’est plus à Sonatrach d’octroyer les périmètres d’exploitation selon la nouvelle loi sur les hydrocarbures du 28 avril 2005 amendée par l’ordonnance du 29 juillet 2006 ( la loi de janvier 2013, non modifiée dans la récente monture, étendant la règle des 49/51% et introduisant l’exploitation du gaz de schiste et reconduisant les mêmes procédures) mais à une agence dépendante du Ministère de l’Energie ALNAFT, entretenant donc des relations fonctionnelles avec cette structure autant qu’avec une autre agence, l’autorité de régulation chargée de suivre les mécanismes des prix. La nouvelle loi a fixé à au moins 51% la part de Sonatrach sur les périmètres octroyés par ALNAFT et moins de 49% aux compagnies pétrolières. Mais le partenariat a toujours existé même du temps du socialisme des années 1970. Car il y a lieu d’éviter la vision essentiellement négative car cette association a permis de redynamiser la production pétrolière et gazière en chute libre, d’où les amendements des années 1990 qui en fait étendaient la loi de 1986 à un large partenariat avec les compagnies internationales. L’ensemble de des actions qui suivent renvoient en fait à l’instauration de l’Etat de droit et de l’urgence d’une gouvernance renouvelée. Comme démontré tout au cours de cette analyse opérationnelle, Sonatrach s’assimile pour l’instant, à toute l’économie algérienne. Ainsi, Sonatrach s’assimile pour l’instant, à toute l’économie algérienne Le Groupe au niveau intérieur est donc le véritable moteur de l’économie algérienne, un fournisseur essentiel de revenus d’exportations, de revenus fiscaux, d’emplois, sa gestion et son image se répercutent directement sur l’ensemble de la société algérienne. D’où l’importance de tracer des pistes d’action car malheureusement, récemment, Sonatrach est sortie de ses métiers de base malgré la faiblesse de ses ressources humaines et surtout faisant double emplois avec d’autres départements ministériels notamment dans le dessalement d’eau de mer, récemment dans la production du ciment, l’aviation , cette dispersion à vouloir faire tout à la fois grâce à des ressources financières qui sont la propriété de la Nation, a nui d’ailleurs à son management global stratégique.

2.- C’est que la croissance ou pas de l’économie mondiale et le nouveau modèle de consommation énergétique qui se met en place avec le primat de l’hydrogène qui pour le transport déclassera les énergies traditionnelles entre 2030/2040, et les facteurs géostratégiques sont les facteurs déterminants du cours des hydrocarbures. Ils ont connu une baisse de 50% pour le pétrole du fait de la crise du coronavirus et entre 2008/2020 plus de 70% pour le gaz qui représente 33% des recettes de Sonatrach, assistant depuis 2010 à une déconnexion du cours du gaz par rapport au pétrole ( cours de juillet 2020 moins de 2 dollars le MBTU) . D’où l’importance à la fois d’accroitre les ressources traditionnelles et alternatives -énergies renouvelables- et d’un gisement souvent oublié qui engage plusieurs départements ministériels, l’efficacité énergétique en s’appuyant sur les nouvelles techniques, la consommation d’énergie tant au niveau des ménages que du secteur économique, les économies d’énergie pouvant aller à 20/30%. Cela implique de revoir notamment les politiques actuelles désuètes de l’habitat , du transport , du prix de cession de certaines unités fortes consommatrice d’énergie, du comportement des ménages, et un large débat national sur les subventions actuellement non ciblées source de gaspillage et de fuites de produits hors des frontières. Je préconise au niveau du Premier ministre, en relation avec le ministre des finances, de la création une Chambre nationale de compensation afin de cibler les subventions destinées aux couches les plus défavorisées et aux secteurs qu’on voudrait encourager d’une manière transitoire. Ceci suppose la mise en place d’un système d’information en temps réel performant. . Si on reste au niveau des prix subventionnés actuels (à peine entre 5/ 10 % du prix international selon les utilisateurs, ménages ou opérateurs), la consommation intérieure en 2030 sera l’équivalent et plus des exportations actuelles, environ 60 milliards de mètres cubes gazeux. Il est manifestement impossible de continuer à cette allure. Cela renvoie à la bonne gouvernance, inséparable des mutations mondiales devant donc éviter d’isoler la micro- gouvernance de la macro- gouvernance qui sont inextricablement liées. Certes, les PDG des grandes compagnies publiques comme en France sont nommés par le président de la république en conseil des ministres mais à la différence notable, ils sont liés à un contrat de performance avec l’Etat actionnaire, ce qui n’est pas le cas souvent, pour notre pays, la loi sur l’autonomie des entreprises publiques de 1990 ayant peu d’application. L’on confond ainsi Etat régulateur en économie de marché pouvant détenir des minorités de blocage pour certains segments jugés stratégiques, cette notion étant historiquement datée, avec le Tout Etat (Etat gestionnaire). La situation actuelle rend de plus en plus urgent le management stratégique et une transparence de la gestion de Sonatrach devant reposer pour toute démarche scientifique et opératoire du général au particulier, afin de saisir les interactions et pouvoir procéder à des actions par touches successives. Sonatrach, société par actions et propriété exclusive de l’Etat, devra faire face aux mutations quant à son nouveau rôle de société économique et commerciale créatrice de richesses et aux changements dans son mode de fonctionnement en vue d’évoluer dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. Il s’agira impérativement donc d’évaluer l’impact de l’environnement socio-économique et institutionnel (notamment bancaire) ainsi que des réformes prévues. Le nouveau management stratégique doit avant tout diagnostiquer l’impact de l’environnement national et international sur Sonatrach et l’appréciation des domaines où l’interface Sonatrach/ environnement peut être amélioré afin de rendre plus performante l’entreprise et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. Aussi, l’analyse du fonctionnement de Sonatrach ne peut se comprendre sans la replacer à la fois dans la nouvelle configuration de la stratégie énergétique mondiale , tenant compte des coûts, pouvant découvrir des milliers de gisements mais non rentables financièrement, ces recherches ayant occasionné des coûts entre -temps non amortis, du nouveau défi écologique avec un changement notable du modèle de consommation énergétique qui se dessine entre 2018/2020/2030. L’organisation de Sonatrach est une organisation qui combine à la fois l’organisation hiérarchique et l’organisation divisionnelle, ce qui ne lui acquiert pas la souplesse de ses concurrents au niveau international, sans compter la rigidité du système bancaire et surtout les interférences politiques, ce qui est propre à toute entreprise publique même dans les pays développés0 Sur le plan des résultats financiers, faute d’une clarté dans la gouvernance de Sonatrach, on ne discerne pas nettement ce qui est imputable à une bonne gestion interne et ce qui est imputable aux aléas internationaux qui sont déterminants.

3.- Les axes directeurs d’un nouveau management stratégique de SONATRACH doivent prendre en compte l’épuisement inéluctable des réserves d’hydrocarbures à terme, fonction de cinq facteurs, du vecteur prix international, du coût d’exploitation, de la durée de vie du gisement, des découvertes technologiques et des énergies substituables. Il s’agira donc d’élaborer un modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables -fonction de contraintes qu’il s’agira d’éliminer pour éviter des effets pervers, gérer étant prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays. La démarche devra être de type itératif. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs étapes : fixer les objectifs d’amélioration des performances reliés à chaque fonction où à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme ( ratios, contexte) ; -évaluer l’ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût…) selon une démarche ascendante ; -évaluer les moyens et les délais nécessaires (ordre de grandeur) et enfin vérifier qu’à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre. Cette simulation permettra la mise en place de deux ou trois scénarios d’amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l’évolution erratique tant du cours du dollar, de l’euro que du cours du pétrole et du gaz , permettant d’ identifier chaque action, décrire le contenu, évaluer les moyens, les délais, les coûts associés à l’action, vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagnée d’un tableau récapitulatif des moyens, coûts et gains attendus et enfin établir un tableau récapitulatif des indicateurs de performance à prévoir. Pour cela, il s’agira principalement d’analyser l’ensemble des règles juridiques influençant le secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), les circuits banques primaire- banque centrale -Sonatrach pour les conditions de paiement afin d’accélérer la rapidité des opérations, évaluer les structures d’appui professionnelles existantes , les structures d’appui techniques et de formation, l’identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs- clés de succès pour une comparaison nécessaire de la stratégie internationale des grands groupes pétroliers et gaziers. Cela implique la prise en compte de la comparaison des comptabilités- organisation, filialisation, les récents fusionnements , la concurrence des énergies substituables, de l’environnement avec des activités non polluantes en incluant donc de nouveaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internationale, la part de marché des pays OPEP et des pays non OPEP , la spécificité régionale du gaz dont la part du marché en Europe du gaz algérien est en déclin, et ses concurrents directs avec l’Iran, le Qatar, la Russie et la Norvège. La description des opérations devrait permettre d’identifier les gisements de productivité et les niches de gains de coûts (comparaison avec des compagnies tests)- volume, rentabilité et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans : technologie- standards et normes- sous-traitance et enfin le conventionnement et ce, afin de réduire les coûts et d’avoir une stratégie agressive afin de prendre des parts du marché.

4.- Sur le plan comptable, Sonatrach, bien qu’existe une direction l’audit au niveau de la direction générale, établit souvent un bilan consolidé où l’on ne cerne pas correctement les centres de coûts du fait de ce que les économistes appellent les comptes de transfert, pouvant voiler la mauvaise gestion d’une division. Par ailleurs, au niveau des unités de production , la comptabilité établit une valeur globale pour des ventes similaires de certains produits, résultante de la consolidation de produits exportés au prix international et de produits écoulés sur le marché interne à un prix largement plus bas. Aussi faute de comptes physico-financiers à prix constants, les ratios de gestion sont d’une signification limitée pour apprécier la performance. Il en résulte l’urgence de mettre en place des comptabilités analytiques et de mieux adapter les structures organisationnelles à la mission et aux contraintes de Sonatrach, de définir la structure des responsabilités et de concevoir un système d’information efficace, comme indiqué précédemment, fonctionnant sur le principe de réseaux afin de discerner les centres de coûts en temps réel et de s’adaptant aux règles internationales du droit des affaires afin d’éviter les nombreux litiges qui engendrent des couts additionnels. Un audit des immobilisations corporelles et incorporelles s’impose en urgence pour Sonatrach. Il est à rappeler que sur le plan strictement comptable, les immobilisations corporelles comprennent le terrain, les constructions, les installations techniques, matériel et outillage industriels, ainsi que les installations générales, agencements, matériels de transport, matériel de bureau et matériel informatique, mobiliers et emballages récupérables. Dans la comptabilité des sociétés, ne sont pris en compte que les biens dont l’entreprise est propriétaire, les biens corporels loués ne figurant pas à l’actif, ce qui constitue une lacune importante que certaines entreprises internationales comblent en général pour ne pas avoir un bilan biaisé. Quant aux immobilisations incorporelles, elles comprennent les frais d’établissement, les frais de recherche et développement, les concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés ainsi que le droit au bail commercial. Ces immobilisations sont souvent traitées d’une manière superficielle alors qu’elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach, ce qui renvoie d’ailleurs au nécessaire renouveau du plan comptable national. A court terme pour Sonatrach, il s’agit de préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché. Parallèlement un audit technologique et des moyens matériels (fixes et roulants) qui permettront de rentabiliser ce qui existe car le poste services (paiement des connaissances étrangères, l’expert national pour le même travail étant rémunéré actuellement et cela n’est pas propre à Sonatrach, parfois à dix fois moins que l’étranger) et l’immobilisation du parc roulant notamment au niveau de Naftal, sont inquiétants. L’objectif est donc d’évaluer le degré de compétitivité des outils, équipements et immobilisations utilisés dans le contexte d’évolution technologique international. Cette opération d’audit consistera à rassembler l’information sur les caractéristiques techniques, et les conditions de fonctionnement des équipements et de gestion des immobilisations, évaluer ses équipements et immobilisations corporelles et non corporelles, le niveau des stocks dormants ,(objectif stock zéro) ces derniers donnant une comptabilité déconnectée de la réalité économique supposant de connaître le niveau d’automatisation, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits, la pertinence des investissements réalisés et enfin la compétence du personnel utilisateur ; les forces et faibles technologiques des équipements, les alternatives stratégiques sur les programmes d’investissements, le besoin de formations techniques et d’acquisitions de savoir-faire et enfin le niveau de maîtrise de la gestion des moyens matériels et des stocks. Ces analyses précédentes supposent un système d’information sous forme de réseaux, base de toute action concrète dont l’informatisation en est la base sous réserve de banques de données fiables. Cet audit préalable des immobilisations devrait permettre une gestion transparente des coûts et des contrats. Ce module dans le plan d’action supposera la description des opérations suivantes : évaluer l’efficacité de la structuration actuelle en fonction des axes stratégiques de Sonatrach, envisager des structures organisationnelles plus adaptées à ses missions, évaluer les systèmes d’information quant à leur efficacité sur le plan délai, coût et atteinte des objectifs. Cela impliquera l’analyse et le test d’efficacité des structures et organigrammes existants, de leur compatibilité avec les contraintes existantes, l’évaluation des circuits et analyser les supports d’information de gestion afin de raccourcir les délais source de surcoûts et des propositions concrètes pour améliorer l’organisation.

5.-D’où l’importance d’évaluer les contrats selon les normes internationales et optimaliser la gestion des ressources humaines fondement du management de Sonatrach ou de tout autre institution. L’objectif est l’évaluation objective du bilan des contrats toujours en termes de standards internationaux, du partenariat et l’impact de la généralisation des avis d’appel d’offres et des contrats gré à gré prévus par la loi, l’évaluation de la position financière de Sonatrach, ses perspectives et sa structure des coûts d’exploitation, tenant compte des comparaisons internationales. Cela passera nécessairement par la description des opérations suivantes : évaluation de la position financière : structure du bilan, charges (produits), de la reconstitution des centres de coûts pour l’exploitation, de l’évaluation des systèmes de gestion et de l’identification des centres de coût. La mise en place de ces instruments nécessaires dans toute entreprise d’envergure internationale, devrait permettre une amélioration de la gestion des contrats et du développement du partenariat, des projections économiques et financières et enfin la simulation / modélisation, ces actions devant aider à la prise de décision au temps réel. Dans ce cadre, je ne saurais trop insister d’un nouveau statut des commissaires aux comptes étant devenus des fonctionnaires des conseil d’administration, en prévoyant en urgence des avis d’appel d’offre transparents pour leur recrutement, une rotation régulière obligatoire ne devant pas dépasser trois à cinq ans tant au niveau de la direction générale de Sonatrach, que de toutes ses unités détenues à 100% que ses filiales. Enfin pilier de Sonatrach, un audit de la gestion des ressources humaines qui doit reposer sur le dialogue permanent. En effet, la gestion des ressources humaines est le fondement de l’efficacité de Sonatrach. A ce titre, il y a lieu de revoir les méthodes de promotion actuelles ( bourse de l’emploi notamment ) qui n’ont pas eu les effets positifs sur le terrain, encore que les intentions étaient parfois bonnes, avec la mise en retraite anticipé des cadres ayant atteint l’âge de 60 ans, ce qui est une aberration et a fait fuir de nombreuses compétences hors Sonatrach sans que n’était préparée la relève. L’évaluation afin de rendre plus performantes les ressources humaines, par une formation permanente implique un audit mettant en relief nettement la typologie du personnel existant, l’adéquation de la formation aux besoins de Sonatrach, la disponibilité des compétences adéquates , les politiques de recrutement, l’évolution de la productivité du travail , les appréciations des mesures d’incitation et enfin l’évaluation du climat et de la culture d’entreprise de Sonatrach (audit social et audit de la culture liés au renouveau du système d’information) dont la prise en compte -au profit des travailleurs- d’une gestion plus rationnelle des importantes sommes des œuvres sociales que consacre annuellement Sonatrach. Mais bien manager les ressources humaines suppose que le planning des actions à mener, doit être synchronisé du fait de la complexité de l’opération et sous -tendu par un dialogue permanent avec l’ensemble du collectif des travailleurs à tous les niveaux.

6.- Il s’agit de préparer l’avenir de Sonatrach qui doit se spécialiser dans ses métiers de base – ce qui supposera d’importants moyens technologiques, financiers et humains tant pour l’amont, l’aval, les canalisations et la commercialisation, devant encourager un partenariat gagnant/ gagnant avec des firmes de renom , une loi devant s’adapter aux nouvelles mutations. Seuls les audits pourront tracer les actions concrètes à mener en envisageant soit d’internaliser l’activité, soit de l’externaliser Rendre plus efficiente Sonatrach suppose plusieurs actions stratégiques : la replacer dans le contexte international et national ; un système d’organisation au temps réel se fondant sur des réseaux et non plus sur l’actuelle organisation marquée essentiellement sur une vision hiérarchique, des centres de coûts transparents incluant la gestion du partenariat ; une gestion rationnelle des ressources humaines et élément essentiel du management stratégique, impliquer les cadres et être à l’écoute du collectif des travailleurs par un dialogue constructif permanent. Pour avoir connu de l’intérieur Sonatrac pendant plusieurs décennies, en tant que directeur d’études, membre de plusieurs organisations internationales sur l’énergie, et publié plusieurs contributions internationales, Sonatrach, face à la nouvelle transition énergétique mondiale a besoin aujourd’hui d’un nouveau management. stratégique et je tiens à féliciter l’actuelle équipe dirigeante de s’attaquer à ce problème très complexe Car toute entreprise doit prendre des décisions en temps réel, en ce monde en perpétuel mouvement, avec une concurrence acerbe notamment dans le domaine énergétique et surtout d’une société qui procure directement et indirectement avec les dérivées 97/97% des ressources en devises à l’Algérie. Sonatrach doit s’ouvrir sur la société et l’Algérie ne peut continuer dans l’actuelle trajectoire sans vision stratégique avec des subventions non ciblées source de gaspille et d’injustice sociale, le versement de salaires et traitements sans contreparties productives, quitte à aller vers le FMI 2021/2022, avec d’inévitables tensions sociales. Pour dépasser la situation actuelle, la nouvelle gouvernance tant locale que celle des entreprises , dont celle de Sonatrach ne saurait reposer sur le diktat bureaucratique mais implique de comprendre le fonctionnement la société tenant compte de la morphologie de la société suite aux travaux du prix Nobel de l’économiste indien prix Amyra Sen dans son apport sur l’anthropologie économique où l’efficacité des organisations influe sur l’entreprise publique ou privée Les institutions constituent un des facteurs déterminants de la croissance économique de long terme, le terme d’institution désignant ” les règles formelles et informelles qui régissent les interactions humaines “, qui façonnent les comportements humains dans une société. Parce qu’il est coûteux de coopérer sur le marché, il est souvent plus économique de coopérer au sein d’une organisation, en prenant en compte la nécessité d’adapter les organisations en introduisant l’importance de la confiance et du ” capital social ” comme ciment de la coopération. L’ensemble de ces actions renvoie en fait à la refondation de l’Etat reposant sur un Etat de droit et de l’urgence d’une gouvernance renouvelée. Mais, il faut être réaliste. L’Algérie dépendra encore pendant de longues années des recettes de Sonatrach. En ce mois de juillet 2020, , comme je le rappelais lors de mes interventions à Alger , l’une à l’invitation du Ministère de la défense nationale ( IMPED) le 27 mars 2018 sur la sécurité et le trafic des frontières, l’autre le 01 avril 2018 sur la sécurité alimentaire, de l’eau et la sécurité énergique à la salle des conventions , la troisième lors des 11_mes Journées Scientifiques et Techniques du 16-19 avril 2018 à Oran ,et ma conférence à l’école supérieure de guerre devant les officiers supérieurs en mars 2019, actuellement deux institutions stratégiques sont garantes de la sécurisé nationale , l’ANP et toutes les forces de sécurité et Sonatrach. Sa réforme est un enjeu énorme de pouvoir, tant pour les dirigeants que toute la population algérienne, en attendant une stratégie hors hydrocarbures dans le cadre de la chaine des valeurs internationales, fonction de profondes réformes structurelles qui déplacement les segments de pouvoir assis sur la rente.

7.-En conclusion : s’adapter à la nouvelle transition numérique et énergétique

La transition pouvant être définie comme le passage d’une civilisation humaine construite sur une énergie essentiellement fossile, polluante, abondante, et peu onéreuse, à une civilisation où l’énergie est renouvelable, rare, chère, et moins polluante ayant pour objectif le remplacement à terme des énergies de stock, le développement des énergies flux inépuisables.. D’une manière générale, l’énergie est au cœur de la souveraineté des Etats et de leurs politiques de sécurité allant parfois à provoquer des guerres. Les avancées techniques (Gnl-gaz naturel liquéfié, gaz de schiste, amélioration des performances d’exploitation de gisements d’hydrocarbures, énergies renouvelables) couplées aux dynamiques économiques modifient les rapports de force à l’échelle mondiale et affectent également les recompositions politiques à l’intérieur des Etats comme à l’échelle des espaces régionaux. Aussi, c’est une erreur stratégique de raisonner sur le modèle de consommation énergétique linéaire du passé. C’est dans ce cadre que doit être mis en œuvre, pour l’Algérie, un programme national cohérent de la transition énergétique posant la problématique de sa sécurité énergétique maîtrisée s’insérant dans le cadre global d’une transition d’une économie de rente à une économie hors hydrocarbures dans le cadre des avantages comparatifs mondiaux. Cela suppose de revoir l’actuel modèle de consommation énergétique, posant la problématique des subventions dans le domaine énergétique, et de lever toutes les contraintes bureaucratiques d’environnement qui freinent l’expansion de l’entreprise publique ou privée créatrice de valeur ajoutée. Nous devrions assister entre 200/2030/02040 à une nouvelle configuration de la croissance de l’économie mondiale fondée sur la transition numérique et énergétique inévitable, devant éviter de raisonner en termes de modèle de consommation énergétique linéaire, C’est dans ce cadre qu’ils ‘agit d’opérer un nouveau management stratégique de Sonatrach pour l’adapter à ces importantes mutations qui concernent tant le domaine militaire, sécuritaire, social et culturel [email protected]

NB Pr Abderrahmane MEBTOUL , ancien émigré ayant effectué des études primaires, secondaires, une fraction du supérieur à Lille ( France) est Docteur d’Etat en Sciences Economiques (1974- mention très bien et félicitation du jury à 26 ans ) diplômé d’expertise comptable de l’Institut supérieur de Gestion de Lille , membre de plusieurs organisations internationales Europe -USA, auteur de 20 ouvrages et de plus de 700 conférences nationales et internationales, est professeur des Universités et Expert International Membre du conseil scientifique de la revue panafricaine CAFRAD dépendante des Nations Unies ,- membre du conseil scientifique de la revue internationale « Passages , membre du conseil scientifique du Forum Mondial du Développement Durable-– Officier d’administration à la route de l’unité africaine-tronçon Ghardaïa -El Goléa- In-Salah (1972/1973)

– Ancien président du Conseil algérien des privatisations (1996/1999 sous la présidence de Liamine Zeroual, ) – directeur général des études économiques et premier conseiller –haut magistrat- à la cour des Comptes (1980/1983) -Directeur d‘Etudes –Ministères Energie/Sonatrach 1974/1979-1990/1996-2000/2007-2013/2015 Expert au conseil économique et social 1997/2008- expert indépendant –

(1)–Références –Pr A. Mebtoul à l’American Herald tribune 11 aout 2018 (question sur la stratégie énergétique de l’Algérie) « Dr. Abderrahmane Mebtoul: “Algeria Still Faces Significant Challenges » – pour lire l’original en, anglais ( 13 pages) -notre contribution à HEC Montréal 2012 « pour un nouveau management stratégique de Sonatrach » – contribution Mena/Forum diffusion internationale Amérique-Europe-Asie-Afrique Moyen Orient- –Londres/Bruxelles – 11 et 13 novembre 2017- by Dr A. Mebtoul « Urgency of a strategic vision articulating the functions of the State, Local Authorities and the Market » .Le professeur Abderrahmane Mebtoul a dirigé le premier dossier -audit de Sonatrach entre 1974/1976 assisté des cadres dirigeants de Sonatrach et d’experts- Ministère Industrie-Energie 1976 – l’audit sur le prix des carburants dans un environnement concurrentiel assisté des cadres dirigeants de Sonatrach, d’experts, du bureau d ‘Etudes Ernest Young 2006/2007 Ministère Energie Sonatrach, le dossier pétrole et gaz de schistes « risques et opportunités » pour le gouvernent 2015, assisté de 20 experts. Conférences au parlement européen et au au Sénat français entre 2011/2017,sur le Magnhreb, la sécurité énergétique, face aux nouvelles mutations mondiales –Voir Le Maghreb face aux enjeux géostratégiques deux ouvrages (1050 pages ) coordonnés par Abderrahmane Mebtoul et Camille Sari regroupant 36 experts internationaux des deux rives de la Méditerranée Edition Harmattan Paris 2015/2016.



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